Le roulement de personnel est élevé dans l’équipe de Bill, plus élevé, en fait, que dans la plupart des autres équipes de son entreprise. Bien que Bill est reconnu pour être un bon gestionnaire, les entretiens de sortie avec les membres de son équipe qui quittent suggèrent qu’ils ne s’étaient pas sentis véritablement engagés ou pleinement soutenus dans leurs rôles. Qu’est-ce que Bill fait ou ne fait pas pour créer cette situation ? Il tient moins de réunions individuelles régulières (1: 1) avec ses employés que ses pairs de l’entreprise. Lorsqu’il rencontre individuellement les membres de l’équipe, le sujet a tendance à être un problème critique pour lequel il a besoin d’aide plutôt que leur travail ou leur développement. Plusieurs gestionnaires ont en effet un angle mort en ce qui concerne les rencontres 1:1 avec les membres de leur équipe, ce qui les rend globalement sous-optimales. Ce n’est guère surprenant, étant donné que peu d’organisations fournissent des conseils ou une formation solide aux gestionnaires sur le moment et la manière de rencontrer individuellement leurs employés. Des recherches montrent que les gestionnaires qui n’investissent pas dans de telles conversations – qui les considèrent comme un fardeau, les tiennent trop rarement ou les gèrent mal – risquent de se retrouver avec des membres de leur équipe déconnectés, tant sur le plan fonctionnel qu’émotionnel.

Les meilleurs gestionnaires reconnaissent que les 1:1 ne sont pas un complément à leur rôle, ils en sont le fondement. Ceux qui adoptent pleinement ces réunions comme le lieu où le leadership se produit peuvent améliorer le rendement quotidien de leurs équipes, renforcer la confiance et la sécurité psychologique et améliorer les expériences, la motivation et l’engagement des employés. Les gestionnaires s’épanouissent à leur tour, car leur succès est lié à la performance de ceux qui forment leur équipe.

Bien qu’il n’existe pas d’approche unique, il existe des lignes directrices utiles pour les gestionnaires. L’élément le plus important est que celui-ci considère la réunion comme un espace ciblé pour l’employé et le rende explicite. La réunion doit être dominée par des sujets liés aux besoins, aux préoccupations et aux espoirs de l’employé, qui doit prendre une part active à leur présentation. En tant que responsable, les responsabilités du gestionnaire sont de veiller à ce que les réunions aient lieu, de les animer activement, d’encourager une conversation authentique, de poser de bonnes questions, d’offrir un soutien et d’aider chaque membre de l’équipe à obtenir ce dont il a besoin pour une performance optimale à court terme et une croissance à long terme.

Voici comment préparer et animer des 1:1 efficaces.

Avant les rencontres

La configuration de vos 1:1 devrait impliquer plus d’engagement de votre part que de simplement inviter les membres de votre équipe via leur calendrier. Vous devez jeter les bases de vos conversations et planifier la logistique pour répondre au mieux aux besoins uniques de chaque rencontre.

Communiquez l’initiative ou votre redémarrage de l’initiative. Que la pratique des entretiens individuels soit nouvelle ou non pour votre équipe, annoncez-la lors d’une réunion d’équipe afin que tout le monde reçoive le message en même temps et que personne ne se sente isolé. Reliez les réunions aux valeurs de votre organisation (telles que l’importance d’entendre la voix des employés) et à vos valeurs personnelles (telles que s’efforcer d’être un leader solidaire). Insistez également sur le fait que ces conversations ne sont pas destinées à signaler un mécontentement à l’égard du travail de votre équipe et ne concernent pas la microgestion ; ce sont plutôt des occasions pour vous et chaque membre de mieux vous connaître, d’en apprendre davantage sur les défis et de discuter des carrières, et pour vous d’apporter votre aide en cas de besoin. C’est aussi un bon moment pour dire aux membres de votre équipe ce que vous attendez d’eux pour que les réunions soient réussies : ils doivent diriger l’ordre du jour avec des priorités clés, être curieux, s’engager activement, communiquer franchement, réfléchir profondément aux problèmes et aux solutions, et être prêts à demander de l’aide et à agir en fonction des commentaires.

Déterminer la cadence

Vous pouvez adopter l’un de ces trois plans pour la fréquence de 1:1:

  1. Vous rencontrez chacun des membres de votre équipe une fois par semaine pendant environ 30 minutes. Les employés, quel que soit leur niveau d’emploi, ont tendance à évaluer cette approche comme la plus souhaitable ; elle serait également corrélée aux niveaux d’engagement les plus élevés.
  2. Vous rencontrez vos employés toutes les deux semaines pendant 45 à 60 minutes.
  3. Dans un plan hybride, vous rencontrez certains membres de l’équipe chaque semaine et d’autres toutes les deux semaines.

Quel que soit le plan que vous choisissez, essayez de passer à peu près le même temps avec les employés au cours d’un mois afin que tous les membres de l’équipe reçoivent le même soutien en personne de votre part. Pour déterminer la bonne cadence, considérez :

  • L’expérience des membres de l’équipe : les réunions hebdomadaires sont idéales pour les employés plus juniors et ceux qui sont nouveaux dans l’équipe. Ils vous permettent de fournir un coaching et d’autres formes de soutien pour la croissance et le développement des employés, ainsi que de bâtir la relation.
  • Le mandat de gestionnaire : de même, si vous êtes nouveau dans l’équipe, les réunions hebdomadaires sont idéales pour établir des relations et un alignement avec vos employés.
  • La taille de l’équipe : si votre équipe est nombreuse (10 personnes ou plus), envisagez d’organiser des rencontres individuelles toutes les deux semaines afin de pouvoir les échelonner sur une période plus longue. Vous devrez peut-être réduire le temps alloué à chaque réunion. Pour alléger la charge associée à une grande équipe, certains gestionnaires introduisent le mentorat par les pairs, dans lequel les membres de l’équipe se donnent des conseils et des commentaires plutôt que de compter uniquement sur le gestionnaire.
  • À distance ou en personne : si votre équipe est en télétravail, des réunions hebdomadaires peuvent aider à contrer un manque de contact spontané en face à face.
  • La préférence des membres de l’équipe : enfin, donnez à vos employés une voix dans la décision.

Les facteurs de succès

La fréquence. Il pourrait être tentant d’opter pour trois ou quatre semaines entre les rencontres 1:1 parce que nos employés sont expérimentés, mais la portée de ces moments dépasse la performance seule. Le fait d’investir par exemple 60 minutes avec un membre de l’équipe une seule fois par mois rend difficile la construction d’une relation de confiance. Aussi, parce que les événements plus récents sont plus faciles à retenir, le laps de temps plus long signifie également que vous êtes moins susceptible de discuter des problèmes survenus plusieurs semaines avant la réunion. Ces réunions sont plus efficaces lorsque vous pouvez créer une dynamique autour de domaines spécifiques des activités et de la croissance de l’employé. Une cadence mensuelle rend cela plus difficile, mais si les membres de votre équipe sont aguerris et travaillent avec vous depuis longtemps, et que vous êtes facilement disponible pour des conversations impromptues, cette cadence peut fonctionner et est préférable à rien. Cependant, les employés ont tendance à évaluer cette option comme la moins souhaitable et à l’associer à des gains d’engagement plus faibles.

Évitez d’annuler les 1:1. Ce qui peut entraver la progression des membres de votre équipe et leur faire sentir qu’ils sont en bas de votre liste de priorités. C’était l’un des problèmes de Bill : il annulait facilement ces réunions s’il était occupé. Cela a parfois démoralisé les membres de son équipe; ils se sont également retrouvés à dupliquer leurs efforts ou à travailler à contre-courant parce qu’ils n’avaient pas eu l’occasion de coordonner leur travail par l’intermédiaire de Bill. Si vous devez annuler, reprogrammez la réunion immédiatement, idéalement dans la même semaine. Une autre option consiste à réduire la durée de la réunion : un peu de temps ensemble vaut mieux que rien du tout.

Définissez un emplacement. Les employés ont tendance à évaluer les réunions virtuelles 1:1 comme légèrement moins souhaitables que celles tenues en personne, mais évaluent la valeur ultime des réunions de la même manière, quelle que soit la forme qu’elles prennent. Si vous pouvez vous rencontrer en personne, choisissez un endroit où vous et votre employé vous sentirez à l’aise, présents et à l’abri des distractions. L’emplacement le plus apprécié est souvent le bureau du gestionnaire ou une salle de conférence ; le moins apprécié étant le bureau de l’employé. Les lieux extérieurs, tels que les cafés ou les promenades près du bureau ne plaisent pas à tous, ainsi le mieux est de parler aux membres de votre équipe à l’avance pour déterminer où ils se sentent le plus à l’aise.

Créez un ordre du jour. De nombreux gestionnaires supposent que les 1:1 sont trop informels pour nécessiter un ordre du jour, mais les recherches montrent qu’en avoir un est un bon prédicteur de l’efficacité de la réunion, qu’elle ait été créée à l’avance (ce qui est idéal) ou lors de la réunion elle-même (si nécessaire). L’implication de l’employé dans la création de l’ordre du jour est très importante : les employés sont plus satisfaits de leurs réunions lorsqu’ils ont eux-mêmes contribué ou établi l’ordre du jour. Le réflexe de Bill d’organiser ses 1:1 autour de ses propres priorités et besoins signifiait que les préoccupations des membres de son équipe étaient généralement reléguées à la fin de la réunion et restaient souvent sans réponse si le temps manquait. Collaborer sur un ordre du jour peut être aussi simple que de demander à chaque partie de créer une liste de sujets à discuter. Lors de la réunion, les deux personnes doivent d’abord examiner la liste des employés, puis celle du responsable, si le temps le permet. Certains gestionnaires créent l’ordre du jour à partir de questions générales, telles que : de quoi aimeriez-vous parler aujourd’hui ? Comment ça se passe entre vous et votre équipe ? Quelles sont vos priorités actuelles et y a-t-il des problèmes ou des préoccupations dont vous aimeriez parler ? Y a-t-il quelque chose que je puisse vous aider ou quelque part où je peux mieux vous soutenir ? Que dois-je savoir ou comprendre de votre point de vue ?

Intéressez-vous. Demandez-leur quelles sont leurs préférences de style de travail ou de gestion. Demandez-leur de vous parler du meilleur patron qu’ils n’ont jamais eu. Qu’est-ce que cette personne a fait pour être appréciée de cet employé, pour la performance de son équipe, pour le développement de leurs carrières, etc.? Quelle que soit la façon dont vous planifiez vos ordres du jour, intégrez périodiquement des sujets à plus long horizon tels que la planification de carrière et les opportunités de développement, en prenant 5 ou 10 minutes à chaque réunion pour discuter de ces domaines ou en consacrant une réunion par trimestre à leur développement de carrière.

Article traduit et adapté de “Make the Most of Your One-on-One Meeting” de Steven G. Rogelberd, magazine HBR, décembre 2022.

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