Un changement radical est en train de se produire dans les industries du monde entier : nous avons laissé derrière nous un siècle dominé par une efficacité croissante et vivons maintenant dans un environnement en constante évolution. Exploiter une entreprise dans cet environnement signifie avoir une prolifération massive de projets de changement.
Bienvenue dans l’économie du projet et dans un monde guidé par le changement
Alors que le nombre de projets de changement ne cesse d’augmenter, les taux d’échec continuent d’être stupéfiants : seuls 31 % des projets sont considérés comme réussis. L’idée que 69 % des projets de changement entraînent un gaspillage de ressources et de budgets et des avantages non réalisés est époustouflante. Cela exige que nous abordions la conduite du changement d’une manière radicalement différente, non seulement d’un point de vue méthodologique, mais aussi d’un point de vue organisationnel, culturel et purement humain.
En fait, la plupart des méthodes actuelles de conduite du changement ont été développées pour un monde stable, où les projets de changement étaient temporaires et s’ajoutaient aux opérations quotidiennes, qui étaient toujours la priorité.
De nouveaux concepts et outils pour faire face au changement émergent. L’auteur Antonio Nieto-Rodriguez en présente deux dans le manuel de gestion de projet du Harvard Business Review : l’importance de l’objectif derrière tout projet de changement et l’accent qui est mis sur les avantages du changement.
L’Objectif : un outil facile à appliquer pour stimuler l’engagement
Toutes les méthodologies de gestion du changement et de projet exigent que les projets aient une analyse de rentabilisation bien définie avec des objectifs techniques et axés sur les livrables. La plupart des projets de changement utilisent des objectifs financiers, comme un retour sur investissement (ROI) de 10 %. Pourtant, ces objectifs n’incitent pas les gens à s’engager avec passion dans l’initiative de changement.
En plus d’avoir une analyse de rentabilisation, un projet doit être lié à un « objectif supérieur ». Les membres de votre équipe ont de grandes forces, et les meilleurs leaders savent qu’il est possible d’exploiter ces forces à travers les cœurs et les esprits. Lorsqu’un projet sur lequel les gens travaillent se connecte à leur objectif intérieur et à leurs passions, ils peuvent réaliser des choses extraordinaires. Votre projet a donc acquis « l’objectif supérieur » et il devient un moteur clé pour engager les membres de l’équipe et l’organisation dans son ensemble, les motivant à soutenir l’initiative de changement.
N’oubliez pas que les gens n’ont pas besoin d’être doués pour quelque chose pour être passionnés. Steve Jobs n’était pas le plus grand ingénieur, vendeur, designer ou homme d’affaires du monde. Or, il était motivé par son objectif et sa passion pour faire quelque chose de bien plus grand. À l’inverse, un manque de motivation ou de conviction à propos d’un projet de changement peut rapidement se propager d’un membre de l’équipe à toute l’équipe.
Un exemple remarquable de définition d’un objectif supérieur pour une transformation organisationnelle vient du co-fondateur de Sony, Akio Morita. À une époque où le Japon était considéré comme un pays copieur de produits bon marché, Morita a établi que le but de Sony était de faire connaître le Japon pour la qualité de ses produits. Lisez bien : le Japon — pas seulement Sony. L’objectif de Sony visait une dimension plus élevée que sa propre entreprise – qui était audacieuse et inspirante pour ses employés.
Une méthode facile pour trouver le but d’un projet de changement est de demander continuellement : « Pourquoi faisons-nous le projet ? » Habituellement, vous devez poser cette question trois à quatre fois pour arriver à l’objectif principal. Prenons par exemple l’introduction d’un nouveau système logiciel de gestion de la relation client (CRM). La plupart des gestionnaires du changement diront que le projet consiste à mettre en œuvre un nouveau système CRM, mais ce n’est pas la raison pour laquelle nous réalisons le projet. Au lieu de cela, demandez-vous : « Pourquoi voulons-nous le système CRM ? » La réponse peut être “pour gérer nos données plus efficacement, en fournissant une source unique de vérité pour les informations de nos clients”. Voyez – vous venez d’atteindre un objectif de niveau supérieur. Ensuite, demandez-vous à nouveau pourquoi vous voulez ce résultat, et vous pourriez proposer « pour fournir un service plus personnalisé et plus réactif ». Vous venez de revenir à un niveau supérieur, et une priorité plus élevée de réflexion basée sur ce qui est le plus essentiel pour votre entreprise. Ensuite, demandez à nouveau : “Pourquoi voulons-nous fournir un service plus personnalisé ?” “Parce que nous voulons que nos clients soient ravis de nos services et les fidélisent sur le long terme, ce qui se traduira par des revenus plus élevés.”
Nous avons maintenant déplacé l’objectif de notre projet d’installer un nouveau système CRM vers un projet qui augmentera la satisfaction des clients et améliorera les performances des ventes. Quelle différence! Maintenant, nous avons un projet dont le but est lié à la stratégie de l’organisation et motivera les membres de l’équipe de projet.
Une fois que vous avez compris la véritable raison de votre projet de changement, demandez « D’ici quand ? » et « Combien ? “. Voici un exemple : “Nous allons augmenter la satisfaction client de 50 % pour notre prochaine enquête client, qui aura lieu dans cinq mois.” Maintenant, vous avez un objectif spécifique, mesurable, réalisable, pertinent et basé sur le temps, ce qu’on appelle un objectif SMART.
Chaque projet de changement réussi a besoin d’au moins un objectif SMART clairement articulé.
Nous verrons dans le prochain article en quoi la définition des avantages lié à un projet de changement est la clé pour obtenir l’adhésion des parties prenantes.
Article traduit et adapté de « Organize your change initiative around purpose and benefits », Antonio Nieto-Rodriguez, HBR, 17 mai 2023.
Organize Your Change Initiative Around Purpose and Benefits (hbr.org)
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