La gestion d’une entreprise demande une grande fluidité dans le regard qu’on pose sur celle-ci au fil des situations, des jours, des opportunités, des enjeux. Le gestionnaire est constamment appelé à mouvoir sa vision entre le quotidien des opérations et le développement à plus long terme. La planification de la croissance implique nécessairement cette prise en hauteur qui permet de voir le présent, le futur proche et l’avenir de l’entreprise, et mérite d’être sérieusement exécutée et suivie afin d’orienter les actions, l’énergie et les investissements, aux bons endroits – et aux bons moments, pour mener à l’atteinte des objectifs, qu’ils soient financiers ou non.
Le concept des « trois horizons de croissance », est un cadre stratégique permettant aux dirigeants de « gérer la performance actuelle de leur entreprise tout en maximisant ses opportunités de croissance future. » Ce cadre a été développé par Steve Coley, de la firme mondiale de consultation en stratégie McKinsey & Company, et présenté plus en détail dans son livre «The Alchemy of Growth».
L’Horizon 1 représente les activités clés les plus facilement associées au nom d’une entreprise et qui procurent la majorité de ses bénéfices et de ses flux de trésorerie. L’objectif des dirigeants au cours de cet horizon est d’améliorer la performance de telles activités afin de maximiser leur valeur.
L’Horizon 2 dessine les possibilités de croissance qui se présentent à l’entreprise. À ce niveau, les dirigeants tentent d’identifier les avenues qui pourraient stimuler sa croissance au cours des prochaines années. De telles occasions nécessiteront des investissements potentiellement substantiels, qui pourraient peser sur la rentabilité à court terme.
Enfin, l’Horizon 3 illustre les occasions de croissance qui s’offrent à la société, mais qui, si elles s’avèrent des succès, auraient un impact financier et stratégique seulement à long terme, dans plusieurs années. Souvent, ce sont précisément ces projets que les dirigeants trop soucieux de maximiser les bénéfices à court terme élimineront car ils réduisent les bénéfices à court terme, alors que les bénéfices futurs sont lointains et incertains.
Selon M. Coley, les dirigeants qui aspirent à voir leur entreprise poursuivre sa croissance à long terme et subsister plus d’une génération devraient avoir des projets et investir à peu près également dans chacun des trois horizons de croissance. En d’autres mots, les entreprises doivent gérer les trois horizons en même temps.
Pour réaliser cette planification, vous pouvez commencer par élaborer vos objectifs ambitieux à atteindre dans une visée de 8-10 ans (horizon 3). Puis, en fonction de ces objectifs, vous fixez vos objectifs d’affaires pour une période de 3-5 ans (horizon 2), lesquels ont ensuite mené à nos objectifs pour la prochaine année et la suivante (horizon 1). L’établissement de tels objectifs force à réfléchir aux éléments à améliorer au cours de la prochaine année, mais aussi à prévoir les investissements à effectuer pour nous permettre d’atteindre les objectifs à moyen et long terme. L’horizon 3 nécessite de procéder par progression, par petits pas stratégiquement placés vers notre objectif.
Cet exercice mérite d’être révisé chaque année lors de votre Lac-à-l’épaule, dans le but de mesurer les progrès réalisés dans l’atteinte de vos objectifs à long terme et de fixer vos objectifs pour les prochains horizons de trois ans et un an. Afin d’obtenir plus d’idées ou de valider vos perceptions auprès de gens plus expérimentés que vous, il peut être intéressant de former un comité consultatif à qui vous présenterez votre vision. Le rôle de ce comité consiste à orienter la vision de l’entreprise et de la famille – afin de bien concilier travail et vie personnelle, à définir les objectifs. Le comité peut également vous aider à encadrer la gestion du risque, ainsi qu’à évaluer la performance de votre gestion et de celle de vos équipes. Le cadre de gestion et les outils de suivi de la réalisation de ce plan peuvent aussi être facilités par l’implantation et l’utilisation d’un système tel que les EOS (entrepreneurial operating system) et par l’accompagnement réalisé par un coach d’affaires, qui aura le mandat de considérer l’atteinte des objectifs dans le contexte global et complexe des opérations quotidiennes, de la santé mentale de l’entrepreneur, de la conciliation travail-vie personnelle et du marché fluctuant.
Texte adapté de « Les trois horizons de croissance d’une entreprise », par Philippe Le Blanc, CFA, MBA, paru dans Les Affaires, 08.10.21 et de « Le succès: quand chacun a sa propre définition », Sylvie Huard, paru dans Les Affaires, 15.06.22
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