Pourquoi certaines équipes performent-elles et d’autres moins?
Google a travaillé durant 4 ans sur un projet de recherche interne visant à trouver comment bâtir des équipes gagnantes (projet Aristote). Pour ce faire, ils ont analysé leurs équipes ainsi que les employés les composant. Ils ont mesuré en quoi leurs équipes étaient efficaces selon 4 perspectives : une évaluation portée par un gestionnaire de l’organisation, par le chef d’équipe, par les employés eux-mêmes, et finalement, par les KPI (ventes, profits, etc.).
La performance des équipes ensuite a été comparée aux différentes caractéristiques des employés (âges, compétences, personnalités), de manière à trouver quelles caractéristiques internes ou quel facteur externe mène à une haute performance au travail.
Leur résultat a été que malgré leurs nombreuses données, rien ne pouvait affirmer qu’un certain type de personnalité, certaines compétences ou même certaines expériences pouvaient faire la différence en matière de performance. Aucun lien entre « qui » se trouvait dans l’équipe et la mesure de performance globale selon les 4 voies d’analyse. Intriguant! Ils se sont tournés vers les travaux de la chercheure d’Harvard Amy Edmondson, qui s’intéresse au leadership depuis des années, et qui a identifié la variable la plus importante en matière de collaboration d’équipe.
Google a pris la fameuse variable mystère de la chercheure et soudainement, toutes leurs analyses ont fait du sens. Il ne s’agit pas de comment les équipes sont formées, mais bien de comment elles interagissent à l’interne. Les équipes qui interagissent le mieux ensemble font plus d’argent, apprennent plus, performent plus et scorent plus haut dans les 4 perspectives d’évaluation citées plus haut. Cette variable d’interaction serait donc la clé pour un meilleur apprentissage de groupe et une meilleure performance globale.
Mais qu’elle est-elle exactement?
Edmondson l’a qualifiée de « sécurité psychologique ». Pour apprendre, nous devons apprendre de nos erreurs, en parler, demander de l’aide. Ainsi, pour apprendre, nous devons être dans un état et un environnement où nous nous sentons en sécurité psychologiquement. C’est le sentiment ressenti lorsque nous pouvons être nous-mêmes, nous pouvons poser des questions, prendre des risques puisque ces comportements sont bien accueillis au sein du groupe.
La sécurité psychologique se mesure par des éléments de réflexion tels que « les membres de cette équipe sont capable de discuter des problèmes et de sujets difficiles », « c’est sécuritaire de prendre des risques dans cette équipe ». À l’inverse, des réflexions telles que « c’est difficile de demander de l’aide aux autres personnes de l’équipe », « si je fais une erreur dans l’équipe, elle est retenue contre moi », ou « les membres de l’équipe rejettent la différence au sein du groupe » nous indiquent que l’environnement n’est pas sécuritaire au niveau psychologique.
Il ne s’agit pas de baisser les standards de performance, d’être gentil de manière composée ou de balayer les enjeux sous le tapis pour ne plus les voir. Il s’agit plutôt de l’inverse : dans le but d’atteindre ces hauts standards de performance, nous devons nous sentir bien, poser des questions si nous sommes incertains de comment procéder, prendre des risques intelligents et calculés – raisonnés en équipe. Pour faire une analogie, la sécurité psychologique d’une équipe est la bonne qualité de sol requise pour faire pousser des aliments riches en nutriments.
Pourquoi est-ce si important?
Si nous ne nous sentons pas en sécurité, nous ne ferons probablement pas les choses qui nous permettraient de grandir. Nous ne prendrons pas de risques, nous ne chercherons pas les défis et le feedback, nous ne poserons pas les questions qui nous bloquent. Ces comportements de protection nous empêchent d’apprendre, et si nous n’apprenons pas, nous ne performons pas. C’est aussi simple que cela. Une équipe qui accepte de prendre responsabilité de ses erreurs, d’en parler, de les analyser et de les régler sans jugement apprendra énormément de ce processus. Les équipes qui cachent les faux pas et évitent d’en discuter manquent cette opportunité de croissance.
Trevor Ragan, auteur du « learner lab », s’appuie sur la science pour vulgariser et transmettre les connaissances récentes relatives au grand spectre de l’apprentissage. Cet article est traduit et adapté librement d’une de ses capsules.
Youtube – Trevor Ragan. (2022, octobre). Better leadership and learning with psychological safety
Des questions sur le sujet, prenez un rendez-vous avec l’un des membres de notre équipe!