Pourquoi certaines personnes semblent-elles inspirer naturellement la confiance, la loyauté et le travail acharné, tandis que d’autres (qui peuvent avoir tout autant de vision et d’intelligence) trébuchent, encore et encore ? Les chercheurs Bennis et Thomas se sont penché sur cette question intemporelle, et en sont venus à croire que cela a quelque chose à voir avec les différentes façons dont les gens font face à l’adversité. En effet, leurs recherches récentes les ont amenés à conclure que l’un des indicateurs et des prédicteurs les plus fiables d’un véritable leadership est la capacité d’un individu à trouver un sens aux événements négatifs et à apprendre même des circonstances les plus difficiles. En d’autres termes, les compétences requises pour vaincre l’adversité et en sortir plus forts et plus engagés que jamais sont les mêmes qui font des leaders extraordinaires.
Les chercheurs proposent le cas de gestion de l’homme d’affaires Sidney Harman. Il y a trente-quatre ans, l’homme alors âgé de 48 ans occupait deux postes de direction. Il était le directeur général de Harman Kardon (maintenant Harman International), la société de composants audio qu’il avait cofondée, et il était président de Friends World College, maintenant Friends World Program, une école expérimentale Quaker à Long Island dont la philosophie essentielle est que les élèves, et non leurs professeurs, sont responsables de leur éducation. Jonglant entre les deux emplois, Harman vivait ce qu’il appelle une « vie partagée », changeant de vêtements dans sa voiture et déjeunant en conduisant entre les bureaux et les usines de Harman Kardon et le campus de Friends World. Un jour, alors qu’il était à l’université, on lui a dit que l’usine de son entreprise à Bolivar, dans le Tennessee, traversait une crise.
Il s’est immédiatement précipité à l’usine Bolivar, une installation qui était, comme Harman s’en souvient maintenant, “crue, laide et, à bien des égards, dégradante”. Le problème, a-t-il découvert, avait éclaté dans le département de polissage, où une équipe d’une douzaine de employés, pour la plupart des Afro-Américains, effectuait le travail terne et difficile de polir les miroirs et d’autres pièces, souvent dans des conditions malsaines. Les hommes de l’équipe de nuit devaient prendre une pause-café à 22 heures. Lorsque le buzzer qui annonçait la pause des employés a sonné, la direction a arbitrairement décidé de reporter la pause de dix minutes. Un employé, “un vieil homme noir avec un nom presque biblique, Noah B. Cross”, a eu “une épiphanie”, comme le décrit Harman. Il a dit, littéralement, à ses collègues de travail: « Je ne travaille pas pour aucun buzzer. Le buzzer fonctionne pour moi. C’est mon travail de me dire quand il est dix heures. J’ai une montre. Je n’attends pas dix minutes de plus. Je vais faire ma pause-café. » Et les 12 autres employés ont pris leur pause-café, et, bien sûr, tout s’est déchaîné.
La rébellion de principe de l’employé – son refus de se laisser intimider par la règle insensée de la direction – a été, à son tour, une révélation pour Harman : “La technologie est là pour servir les hommes, pas l’inverse”, se souvient-il avoir réalisé. “J’ai soudainement pris conscience que tout ce que je faisais au collège avait des applications appropriées dans les affaires.” Au cours des années qui ont suivi, Harman a réorganisé l’usine et son fonctionnement, en la transformant en une sorte de campus, proposant des cours sur place, y compris des cours de piano, et encourageant les employés à assumer l’essentiel de la responsabilité de la gestion de leur lieu de travail. De plus, il a créé un environnement où la dissidence était non seulement tolérée mais aussi encouragée. Le journal indépendant animé de l’usine, le Bolivar Mirror, a donné aux employés un exutoire créatif et émotionnel – et ils ont emporté Harman avec enthousiasme dans ses pages.
Harman était, de manière inattendue, devenu un pionnier de la gestion participative, un mouvement qui continue d’influencer la forme des lieux de travail à travers le monde. Le concept n’était pas une grande idée conçue dans le bureau du PDG et imposée à l’usine, dit Harman. Il est né organiquement de sa descente à Bolivar pour, selon ses mots, « éteindre le feu ». La transformation de Harman était avant tout créative. Il avait relié deux idées apparemment sans rapport et créé une approche radicalement différente de la gestion, qui reconnaissait à la fois les avantages économiques et humains d’un lieu de travail plus collégial. Harman a continué à accomplir beaucoup plus au cours de sa carrière, mais il a toujours considéré l’incident de Bolivar comme l’événement formateur de sa vie professionnelle, le moment où il s’est imposé comme un leader.
Les détails de l’histoire de Harman sont uniques, mais leur signification ne l’est pas. En interrogeant plus de 40 hauts dirigeants du monde des affaires et du secteur public, les chercheurs ont été surpris de constater que tous, jeunes et moins jeunes, étaient capables de signaler des expériences intenses, souvent traumatisantes, toujours imprévues qui les avaient transformés et étaient devenus les sources de leurs capacités de leadership distinctives.
Les chercheurs ont décidé de se pencher sur les expériences qui façonnent les « creusets » des dirigeants – termes qu’ils ont choisi d’après les récipients utilisés par les alchimistes médiévaux dans leurs tentatives de transformer les métaux de base en or. Pour les dirigeants qu’ils ont interrogés, l’expérience du creuset a été une épreuve et un test, un point d’introspection profonde qui les a forcés à se demander qui ils étaient et ce qui comptait pour eux. Cela les obligeait à examiner leurs valeurs, à remettre en question leurs hypothèses, à affiner leur jugement. Et, invariablement, ils sont sortis du creuset plus forts et plus sûrs d’eux-mêmes et de leur objectif – changés d’une manière fondamentale.
Les creusets de leadership peuvent prendre plusieurs formes. Certains sont des événements violents, d’autres sont des épisodes plus prosaïques de doute de soi. Mais quelle que soit la nature du creuset, les personnes avec qui ils ont parlé ont pu, comme Harman, créer un récit autour de lui, une histoire sur la façon dont ils ont été mis au défi, ont relevé le défi et sont devenus de meilleurs leaders. En étudiant ces histoires, ils ont constaté qu’elles expliquaient non seulement comment les dirigeants sont façonnés, mais aussi qu’elles indiquaient certaines caractéristiques qui semblent communes à tous les dirigeants – des caractéristiques qui ont été formées, ou du moins exposées, dans le creuset.
L’essentiel du leadership
Alors, qu’est-ce qui permet non seulement de faire face à ces situations difficiles mais aussi d’en tirer des leçons ? Les chercheurs ont identifié que les grands leaders possèdent quatre compétences essentielles et, ont été surpris d’apprendre que ce sont les mêmes compétences qui permettent à une personne de trouver un sens à ce qui pourrait être une expérience débilitante. La première compétence est la capacité à engager les autres dans un sens partagé. La deuxième est d’avoir une voix distinctive et convaincante. La troisième compétence est de dégager un sentiment d’intégrité (y compris un solide ensemble de valeurs).
Mais la compétence de loin la plus critique des quatre est ce qu’ils appellent la « capacité d’adaptation ». Il s’agit essentiellement de créativité appliquée – une capacité presque magique à transcender l’adversité, avec tous les stress qui l’accompagnent, et à en sortir plus fort qu’avant. La capacité d’adaptation est composée de deux qualités principales : la capacité à saisir le contexte et la robustesse. La capacité à saisir le contexte implique une aptitude à peser une foule de facteurs, allant de la façon dont des groupes de personnes très différents interpréteront un geste, à la capacité de mettre une situation en perspective. Sans cela, les leaders sont complètement perdus, parce qu’ils ne peuvent pas se connecter avec leurs équipes et leurs réalités.
La robustesse, quant à elle, représente la persévérance et la ténacité qui permettent aux gens de sortir de circonstances dévastatrices sans perdre espoir.
C’est la combinaison de la robustesse et de la capacité à saisir le contexte qui, avant tout, permet à une personne non seulement de survivre à une épreuve, mais d’en tirer des leçons et d’en sortir plus forte, plus engagée et plus engagée que jamais. Ces attributs permettent aux dirigeants de grandir à partir de leurs creusets, au lieu d’être détruits par eux, de trouver des opportunités là où d’autres pourraient ne trouver que le désespoir. C’est l’étoffe du vrai leadership.
Article traduit de “Crucibles of Leadership”, paru dans le Harvard Business Review en septembre 2002, par Warren Bennis and Robert J. Thomas
Des questions sur le sujet, prenez un rendez-vous avec l’un des membres de notre équipe!