Autrefois, bien faire son travail signifiait avoir les bonnes réponses. Si vous pouviez faire vos preuves de cette façon, vous gravissiez les échelons et finissiez par passer à la gestion des équipes et des opérations. À ce moment-là, vous deviez vous assurer que vos subordonnés avaient les mêmes réponses. En tant que gestionnaire, vous saviez ce qu’il fallait faire, vous appreniez aux autres comment le faire et vous évaluiez leur performance. Le commandement et le contrôle étaient le nom du jeu, et votre objectif était de diriger et de développer des employés qui comprenaient le fonctionnement de l’entreprise et étaient capables de reproduire ses succès précédents.
Or, cette manière d’exceller ne convient plus à la réalité d’aujourd’hui. Un changement rapide, constant et perturbateur est désormais la norme, et ce qui a réussi dans le passé n’est plus un guide pour ce qui réussira dans le futur. Les gestionnaires du XXIe siècle n’ont tout simplement pas (et ne peuvent pas !) avoir toutes les bonnes réponses. Pour faire face à cette nouvelle réalité, les entreprises s’éloignent des pratiques traditionnelles de commandement et de contrôle et se tournent vers quelque chose de très différent : un modèle dans lequel les gestionnaires apportent soutien et conseils plutôt que des instructions. Quant aux employés, ils apprennent à s’adapter à des environnements en constante évolution qui libèrent une énergie nouvelle – l’innovation et l’engagement.
Le rôle du gestionnaire, en somme, devient celui d’un coach.
Il s’agit d’un changement radical et fondamental, visible dans différentes sphères depuis la dernière décennie. De plus en plus, le coaching fait partie intégrante du tissu d’une culture d’apprentissage, une compétence que les bons gestionnaires à tous les niveaux doivent développer et déployer.
Il convient de noter que lorsque nous parlons de coaching, nous entendons quelque chose de plus large que les efforts de consultants qui sont embauchés pour aider les gestionnaires à développer leurs compétences personnelles et professionnelles. Ce travail est important et parfois vital, mais il est temporaire et exécuté par des étrangers. Le coaching dont nous parlons – celui qui crée une véritable organisation apprenante – est continu et exécuté par les personnes à l’intérieur de l’organisation. C’est un travail dans lequel les gestionnaires doivent s’engager avec leur personnel en tout temps, de manière à aider à définir la culture de l’organisation et à faire avancer sa mission. Un gestionnaire-coach efficace pose des questions au lieu de fournir des réponses, soutient les employés au lieu de les juger et facilite leur développement au lieu de dicter ce qui doit être fait.
Les entreprises s’éloignent des pratiques traditionnelles de commande et de contrôle.
Cette conception du coaching représente une évolution. Le coaching n’est plus seulement une forme bienveillante de partage de ce que l’on sait avec une personne moins expérimentée, même si cela reste un aspect précieux. C’est aussi une façon de poser des questions afin de susciter des idées chez l’autre personne. Comme Sir John Whitmore, une figure de proue dans le domaine, l’a défini, le coaching qualifié consiste à “libérer le potentiel des gens pour maximiser leur propre performance”. Les meilleurs praticiens ont maîtrisé les deux parties du processus – transmettre des connaissances et aider les autres à les découvrir eux-mêmes – et ils peuvent astucieusement faire les deux dans différentes situations.
C’est une chose d’aspirer à ce type de coaching, mais c’en est une autre d’en faire une pratique quotidienne à tous les niveaux d’une organisation. Dans la plupart des entreprises, un grand écart existe encore entre l’aspiration et la pratique. Le contenu de cet article présente d’abord la manière de développer le coaching en tant que capacité managériale individuelle, puis la manière d’en faire une capacité organisationnelle.
Vous n’êtes pas aussi bon que vous le pensez
Pour les dirigeants habitués à s’attaquer aux problèmes de performance en disant aux membres de leur équipe quoi faire, une approche de coaching semble souvent trop « douce ». De plus, cela peut les mettre psychologiquement mal à l’aise, car cela les prive de leur outil de gestion le plus familier : affirmer leur autorité. Ils résistent donc au coaching et, laissés à eux-mêmes, ils peuvent même ne pas essayer. « Je suis trop occupé », diront-ils, ou « Ce n’est pas la meilleure utilisation de mon temps » ou « Les gens avec qui je suis aux prises ne peuvent pas être coachés ». Dans l’étude classique de Daniel Goleman sur les styles de leadership, les dirigeants ont classé le coaching comme leur style le moins préféré, affirmant qu’ils n’avaient tout simplement pas le temps pour le travail lent et fastidieux d’enseigner aux gens et de les aider à grandir.
Même si de nombreux gestionnaires ne sont pas enthousiastes à propos du coaching, la plupart pensent qu’ils sont plutôt bons dans ce domaine. Or, beaucoup d’entre eux ne le sont pas. Dans une étude, 3 761 gestionnaires ont évalué leurs propres compétences en coaching, puis leurs évaluations ont été comparées à celles des personnes qui travaillaient avec eux. Les résultats ne se sont pas bien alignés. Vingt-quatre pour cent des gestionnaires ont considérablement surestimé leurs capacités, se classant au-dessus de la moyenne, tandis que leurs collègues les ont classés dans le tiers inférieur du groupe. C’est un décalage révélateur. « Si vous pensez que vous êtes un bon coach mais que vous ne l’êtes pas vraiment », ont écrit les auteurs de l’étude, « ces données suggèrent que vous pourriez être bien pire que vous ne l’imaginiez ».
Bien coacher son équipe peut être difficile, même pour les gestionnaires les plus compétents et les mieux intentionnés.
Êtes-vous prêt à être coaché ?
La difficulté des gestionnaires à prendre une position de coach auprès de leur équipe vient du fait qu’ils ont déjà décidé de la bonne marche à suivre, généralement avant même de commencer à parler à l’employé. Donc, leurs efforts pour coacher consistent généralement à essayer d’obtenir un accord sur ce qu’ils ont déjà décidé. Ce n’est pas un vrai coaching – et sans surprise, cela ne se passe pas bien.
Voici à peu près comment ces conversations se déroulent pour les gestionnaires qui sont en difficulté : ils commencent par une question ouverte, telle que « comment penses-tu que les choses se passent/vont ? ». Cela suscite invariablement une réponse très différente de ce à quoi ils s’attendaient. Ils reformulent donc la question, mais cela non plus n’évoque pas la réponse souhaitée. Avec une certaine frustration, ils commencent à poser des questions suggestives, telles que « ne penses-tu pas que ton style personnel serait mieux adapté à un autre rôle? ». Cela rend l’employé sur la défensive, et il devient encore moins susceptible de donner la réponse espérée. Finalement, sentant que la conversation ne mène nulle part, les gestionnaires passent en mode « dire » pour faire passer leur conclusion. À la fin de l’exercice, personne n’a rien appris sur la situation ni sur lui-même.
Ce type de « coaching » est trop courant et freine les entreprises dans leurs tentatives de devenir des organisations apprenantes. La bonne nouvelle, cependant, c’est qu’avec les bons outils et le bon soutien, une méthode solide et beaucoup de pratique et de rétroaction, presque tout le monde peut devenir un meilleur coach.
Différentes façons d’aider
Il existe plusieurs manières d’accompagner nos équipes, que ce soit par un style de coaching particulier ou par une attitude plus distante et indépendante. Ce choix d’intervention sera dicté par le profil de l’employé, le contexte situationnel et la capacité du gestionnaire à laisser les solutions émerger via une autre personne que lui. Voyons quelques-unes de ces manières d’accompagner ici :
Le coaching directif
S’effectue principalement par le « récit ». Le mentorat entre dans cette catégorie. Tout le monde sait à quoi s’attendre ici : un gestionnaire avec des années de connaissances accumulées les partage volontiers avec un membre junior de l’équipe, et cette personne écoute attentivement, espérant absorber autant de connaissances que possible. Cette approche a beaucoup à recommander, mais elle a aussi quelques inconvénients. Parce qu’il consiste à dire quoi faire et comment le faire, il libère peu d’énergie chez le coaché ; en effet, cela peut même réduire son niveau d’énergie et sa motivation. Cela suppose également que le patron sait des choses que l’employé ne sait pas, ce qui n’est pas toujours une hypothèse sûre dans un environnement de travail complexe et en constante évolution. De plus, comme cela permet aux dirigeants de continuer à faire ce dans quoi ils ont toujours excellé (résoudre les problèmes des autres), cela ne renforce pas bien la capacité organisationnelle.
L’approche « laissez-faire »
Le coaching n’est pas toujours la réponse. Il peut y avoir des moments où tous les membres de l’équipe poursuivent leur travail de manière productive, et la bonne approche pour les gérer est de les laisser seuls.
Le coaching non directif
Repose sur l’écoute, le questionnement et la rétention de jugement. Ici, les gestionnaires s’efforcent d’extraire la sagesse, la perspicacité et la créativité des personnes qu’ils gèrent, dans le but de les aider à apprendre à résoudre les problèmes et à faire face à des situations difficiles par eux-mêmes. C’est une approche qui peut être très énergisante pour ceux qui sont coachés, mais qui n’est pas naturelle pour la plupart des gestionnaires, qui ont tendance à être plus à l’aise en mode « dire ».
Le coaching situationnel
Représente l’agilité du gestionnaire. Tous les gestionnaires d’une organisation apprenante doivent aspirer à devenir des experts du coaching situationnel qui, comme son nom l’indique, consiste à trouver un juste équilibre entre les styles directifs et non directifs en fonction des besoins spécifiques du moment. Pour y arriver, les gestionnaires devraient d’abord pratiquer beaucoup le coaching non directif par eux-mêmes, jusqu’à ce qu’il devienne presque une seconde nature, et seulement ensuite commencer à équilibrer cette capacité nouvellement renforcée avec des périodes de coaching directif utile.
Article traduit et adapté de “The Leader as Coach – How to unleash innovation, energy, and commitment” de Herminia Ibarra et Anne Scoular, paru dans le magazine HBR en Novembre-Décembre 2019
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