L’insatisfaction à l’égard des évaluations de rendement est omniprésente. Elles sont perçues par les employés et par les gestionnaires comme étant chronophages, démotivantes, inexactes, biaisées et injustes. Voyons comment renverser la vapeur en optimisant ces temps d’échanges, de feedback et ces leviers pour accroître la performance humaine et organisationnelle.
Que transmettre lors de l’évaluation de performance
Voici cinq étapes utiles pour guider une conversation sur l’évaluation des performances :
Transmettez votre intention positive et vérifiez la compréhension de l’employé
Une évaluation de performance concerne les commentaires visant à accroître l’efficacité de l’employé. Si vous n’avez pas vraiment cette intention et cet engagement – par exemple, si vous pensez que les problèmes de motivation et/ou de capacité de la personne dépassent la contribution potentielle qu’il peut vous donner, alors la conversation que vous devriez avoir dans ce cas est celle où vous envisagez de retirer cette personne de cet emploi.
En revanche, envisagez une « vraie » évaluation avec un employé prometteur avec qui vous avez investi du temps. Vous pourriez clarifier votre intention en disant, par exemple : « Tu as fait du bon travail en t’installant dans ton nouveau rôle et en t’appropriant tes tâches. Ton défi consiste maintenant à réaliser gagner en autonomie au cours de la prochaine année. Je compte donc sur toi pour en gérer plus par toi-même, et j’évaluerai cela lors de notre prochaine évaluation ».
Cet employé pourrait vous répondre : “Je comprends, mais pouvez-vous me parrainer pour une formation dans des domaines où je serai plus indépendant et clarifier les jugements et les décisions où vous souhaitez rester impliqué, les éléments d’évaluation, etc.?” Les deux parties travaillent maintenant sur des comportements convenus, définis conjointement et partagés, pas simplement sur des slogans comme « être plus stratégique » ou « démontrer des qualités de leadership » qui peuvent laisser matière à interprétation chez l’employé.
Décrivez précisément ce que vous avez observé
Plus vos commentaires sur les forces et les faiblesses sont précis et descriptifs, plus l’autre personne sera susceptible de vous comprendre et de vous suivre dans votre évaluation. Décrivez des incidents illustratifs ou critiques qui indiquent l’impact sur les performances. Trop de retours sur les performances sont du type « faire le bien et éviter le mal ». Cela peut sembler inoffensif, mais une rétroaction trop générale augmente les sentiments de défensive, plutôt que d’ouverture au changement de comportement, car elle implique des jugements larges et invite à contrer plutôt qu’à discuter.
Par exemple, dire “Ta présentation était mauvaise” n’est guère plus qu’une perception et une exhortation à “s’améliorer”. Dire : “Ta présentation n’incluait pas d’informations sur les données démographiques, les coûts totaux du cycle de vie et les conditions de paiement” permet de recevoir plus facilement des commentaires négatifs et de prendre des mesures correctives, car le responsable et l’employé peuvent désormais se concentrer sur les éléments pouvant être améliorés.
Indiquez l’impact du comportement ou de l’action
De nombreux employés ne sont pas conscients de l’impact de leurs actions sur les résultats de l’organisation. Les gestionnaires ont cette responsabilité de discuter des liens de cause à effet entre les comportements et les résultats afin d’apporter ces éléments à la conscience des employés. Par exemple, c’est une chose de dire à un vendeur : « Tu n’as pas bien communiqué avec l’acheteur ». C’en est une autre de dire : « Tu as interrompu les gens tout au long de la réunion, et cela a eu pour conséquence que cet acheteur a été moins ouvert à écouter tes idées, et nous avons perdu la vente convoitée ».
Rappelez-vous que les gens ne changeront pas de personnalité après une évaluation des performances. Concentrez-vous sur les comportements sous le contrôle d’une personne. Cela permet également de minimiser un « biais de clonage » courant dans les organisations : y a-t-il un problème avec la performance de cette personne ou bien sa performance est simplement obtenue en utilisant un style que vous n’utiliseriez pas pour faire le travail ? Soyez toujours clair sur la différence entre les deux, afin de respecter les couleurs de chacun si la performance est bonne et ainsi favoriser leur mobilisation au quotidien.
Demandez à l’autre personne de répondre
Les évaluations de performance efficaces sont l’occasion d’un transfert d’informations dans les deux sens, pas seulement des directives d’un responsable envers l’employé. L’effet Rashomon est bel et bien vivant dans les entreprises ; deux personnes peuvent observer le même événement ou résultat tout en l’interprétant différemment. Le dialogue est donc important, non seulement parce qu’il est caractéristique des cultures organisationnelles efficaces, mais aussi parce qu’il teste les hypothèses et le raisonnement. Ne soyez pas gêné, en tant que gestionnaire, de demander l’avis de vos employés sur les éléments évalués. Par exemple « Ma vision souhaitée de tes interactions avec tes collègues a-t-elle un sens ? / Voici les données ou autres entrées que j’utilise pour faire cette évaluation : Qu’est-ce qui me manque ? / Les résultats de ton équipe ne sont pas en accord avec nos objectifs ; Est-ce une question de ressources, d’estimations, de vision ou autre chose qui m’a échappé? / Voici les priorités de notre département : les comprends-tu et es-tu d’accord avec celles-ci ? Si non, pourquoi pas ? ». Les informations émergentes de ces discussions sont très pertinentes et riches pour l’amélioration de la structure des ressources humaines de l’organisation.
Le dialogue ouvre également d’autres objectifs pertinents d’un examen : la possibilité que les comportements, les politiques ou le style de gestion du gestionnaire puissent faire partie du problème et de l’opportunité de performance. Ces questions courageuses méritent d’être posées.
Et puis ensuite?
Une évaluation est incomplète sans une discussion sur les prochaines étapes dans lesquelles les deux parties assument la responsabilité appropriée des options de changement – où la responsabilité de cette entente et de la structure de suivi incombe au gestionnaire. Sur quels atouts pouvez-vous capitaliser pour gagner en efficacité ? Y a-t-il des devoirs qui peuvent accroître l’apprentissage, la pratique délibérée ou d’autres éléments pertinents pour les tâches principales ? Les RH peuvent-elles vous aider ? Quels sont le calendrier et les repères à utiliser pour mesurer les progrès de vos employés suite à l’évaluation?
Que faire après l’examen
Le plus grand impact des conversations sur les performances est souvent ce qui se passe après l’examen. Trop souvent, rien ne se passe : la rencontre d’évaluation est un événement annuel isolé et a donc peu d’impact réel. Or, la recherche sur le changement de comportement et l’amélioration continue requise pour l’innovation souligne l’importance de fixer des objectifs et de fournir une rétroaction continue sur les progrès vers les objectifs.
Mettre des suivis réguliers sur le calendrier
La technologie réduit les coûts de cette opération. Par exemple, une étude des programmes conçus pour augmenter l’épargne des gens révèle que les SMS de suivi, informant simplement la personne de son taux d’épargne par rapport aux autres, sont environ 80 % aussi efficaces que les réunions en personne. D’autres études, dans des domaines allant des soins de santé, au vote électoral, en passant par la consommation d’énergie et les habitudes de consommation, constatent que ces rappels affectent considérablement le comportement et améliorent les résultats.
Les gestionnaires peuvent utiliser ces technologies pour fournir des commentaires réguliers. La clé est de faire des suivis un processus itératif dont les individus et l’entreprise tirent de la valeur.
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Un suivi régulier offre également aux managers la possibilité de créer un cercle vertueux d’évaluation et d’investissement en réaffectant potentiellement de l’argent, du temps et des personnes pour mieux s’aligner sur les impératifs stratégiques.
La vénérable maxime s’applique toujours : “Les gens rejoignent les entreprises, mais ils quittent les gestionnaires”, car le feedback et le mentorat sont cruciaux pour la croissance et le développement professionnel. Il est frappant de voir combien de personnes qui réussissent, interrogées sur leur carrière, désignent un gestionnaire qui leur a fourni des commentaires utiles (même si initialement indésirables). À leur tour, ils se rendent compte qu’en tant que gestionnaires, ils doivent démontrer qu’ils se soucient de leurs employés et qu’ils sont dignes de confiance dans l’évaluation des performances.
Article traduit et adapté de «How to Conduct a Great Performance Review », Harvard Business review, Frank V. Cespedes, JULY 08, 2022
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