L’insatisfaction à l’égard des évaluations de rendement est omniprésente. Elles sont perçues par les employés et par les gestionnaires comme étant chronophages, démotivantes, inexactes, biaisées et injustes. Une enquête McKinsey indique que la plupart des PDG ne trouvent pas que le processus d’évaluation dans leur entreprise aide à identifier leurs employés les plus talentueux, tandis que plus de la moitié des employés pensent que leurs managers ne font pas l’évaluation des performances correctement. Une étude Gallup est encore plus négative : seulement un employé sur cinq a convenu que les pratiques de performance de son entreprise le motivaient.
Ces attitudes créent une dynamique d’auto-renforcement. Les gestionnaires occupés dans l’atteinte des objectifs trimestriels font des examens superficiels, en n’accordant pas le temps et l’énergie suffisants pour bien faire. Ces rencontres sont en réalité des annonces de rémunération à la hausse ou à la baisse, et non des commentaires constructifs pour aider l’employé à s’améliorer et à grandir. Un malaise du gestionnaire dans cette tâche peut également entraîner qu’ils essaient d’éviter les désagréments en n’adressant pas les éléments de fond de l’évaluation de rendement. Les employés voient alors « l’évaluation » comme inexistante ou injuste et abordent la prochaine évaluation avec cette présomption. Une spirale descendante s’en suit, se renforce avec le temps et favorise une culture de sous-performance au sein de l’entreprise.
Cet article présente les meilleures pratiques d’évaluation de la performance et propose des pistes de solutions pour permettre aux gestionnaires d’affiner la manière dont le processus est planifié, mené et répété. Suivre ces recommandations peut améliorer les performances des employés, tout en donnant aux gestionnaires une structure plus efficace pour savoir comment avoir ces conversations parfois difficiles, mais nécessaires.
Repenser les évaluations de performance
L’évaluation de la performance est une responsabilité managériale essentielle. La démarche qui consister à repenser et à redéfinir notre fonctionnement interne en matière d’évaluation de personnel nous mène nécessairement à la question suivante : quel est l’objectif et les éléments clés d’un processus d’évaluation des performances efficace ?
L’objectif des évaluations est double : d’une part on vise une évaluation précise et exploitable des performances et d’autre part, le développement des compétences de notre personnel en fonction des tâches. Pour les employés, les commentaires ont une valeur intrinsèque et extrinsèque. Dans tous les domaines, la recherche montre que les gens deviennent très performants en identifiant des domaines spécifiques où ils doivent s’améliorer, puis en mettant en pratique ces compétences avec un retour d’information sur les performances. Plusieurs études sur les carrières indiquent l’importance de l’« amélioration continue des connaissances » en cours d’emploi par rapport à d’autres moyens d’augmenter les compétences. Une étude datant d’aussi loin que 1988 (et mise à jour 20 ans plus tard avec des résultats similaires) a révélé que l’expérience quotidienne de travail (affectations de poste, relations organisationnelles et surtout rétroaction sur les performances) représente environ 70 % de l’apprentissage de développement professionnel pertinent pour l’avancement professionnel dans une carrière. Les formations formelles prises avant et pendant l’emploi ne représenteraient que 15% de nos sources d’apprentissage et 15% de celles-ci proviennent de l’expérience de vie qui nous enrichit également (loisirs, intérêts, famille : les autres choses que nous faisons et aimons, en dehors du travail). Intéressant, n’est-ce pas?
Pour le gestionnaire, le processus de rétroaction est essentiel afin d’amener l’employé à à les maîtriser ses tâches, à partager une vision commune sur la priorisation de celles-ci et à clarifier ses responsabilités envers le responsable ou l’entreprise. C’est aussi la clé d’un leadership efficace : plus vous montez dans une organisation, plus vous dépendez des performances de vos subordonnés.
Cette réalité a des implications sur ce que les gestionnaires doivent faire avant, pendant et après une évaluation de rendement.
Avant l’évaluation
Dès l’intégration d’un nouvel employé, le gestionnaire doit clarifier avec lui les éléments visant l’évaluation de sa performance. Cela peut sembler évident, mais ce n’est souvent pas réalisé. Parfois puisque que les nouveaux gestionnaires ne sont pas aux faits de la façon dont les objectifs du poste s’alignent sur la stratégie globale de l’entreprise ou parce que les gestionnaires expérimentés ont perdu le contact avec les changements de stratégie ou encore parce que le roulement au fil du temps dans la gestion entraîne des signaux mitigés sur la performance. Il est donc primordial de s’assurer que les personnes responsables de l’évaluation soient en maîtrise de leur sujet, si ce n’est pas vous, et bien vous préparer si vous réalisez la tâche vous-mêmes.
Comme les évaluations de performance portent sur ce que les gens font dans la vie et souvent sur leur salaire et leurs affectations, il va de soi que ces thèmes importants prennent du temps à discuter. Vous devez ainsi prévoir suffisamment de temps dans votre horaire afin d’éviter les révisions rapides qui laissent les employés confus ou dévalorisés. En amont, les gestionnaires doivent prendre le temps d’observer les comportements évalués et de prendre des notes objectives datées et d’analyser leur portée bien avant la date de rencontre, s’ils veulent être pertinents quant à l’impact de ces comportements au travail sur les autres à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. Nous voulons que les employés se concentrent sur les relations de cause à effet de leurs actions sur les performances de l’entreprise et pas seulement sur la tendance humaine naturelle à s’attribuer le mérite des bons résultats et les causes des mauvais résultats à quelqu’un ou à quelque chose d’autre.
Ainsi, des évaluations efficaces nécessitent un jugement sur les causes de la performance d’une personne. Par exemple, les problèmes de performance sont-ils la conséquence d’un manque de motivation ou de capacité ? Certaines personnes peuvent travailler dur, mais n’ont pas toutes les capacités pour bien effectuer leurs tâches : la formation et le coaching peuvent-ils améliorer ces capacités ? D’autres peuvent avoir les capacités, mais manquer de motivation : différentes incitations ou processus peuvent-ils augmenter la motivation ? D’autres encore peuvent apparemment manquer à la fois de motivation et de capacité pertinente : est-ce le bon travail pour cette personne ? Un plan d’amélioration des performances peut-il aider, ou un rôle différent où leurs capacités peuvent être mieux utilisées ? Ou est-il temps de remplacer cette personne? Et dans les cas où les employés sont des « stars » dans l’équipe, que peut-on faire pour récompenser, retenir et apprendre des comportements des employés performants et motivés ? Ces questions méritent d’être réfléchies avant la rencontre d’évaluation. Ce ne sont pas des jugements faciles à porter sur les êtres humains, mais ils sont nécessaires et impliquent des plans d’action différents. Sans eux, il est difficile d’orienter les actions proposées par le gestionnaire à l’employé et d’être productif, voir crédible durant l’évaluation.
La suite dans notre prochain article du blog.
Article traduit et adapté de «How to Conduct a Great Performance Review », Harvard Business review, Frank V. Cespedes, JULY 08, 2022
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