Evelyn, directrice générale d’une entreprise hôtelière, avait pris l’avion avec son équipe de direction pour visiter et évaluer une opportunité d’affaire au Costa Rica – un hôtel qui pourrait permettre à l’entreprise d’accéder à un marché plus haut de gamme était à vendre et Evelyn souhaitait saisir rapidement l’opportunité. Assise avec son directeur financier, son directeur du commerce de détail et son directeur du développement des nouvelles affaires, Evelyn voulait passer rapidement à travers les finances afin qu’ils puissent sauter sur cette nouvelle opportunité – et elle était frustrée d’être la seule à parler. Elle voulait entendre l’équipe, mais ils se taisaient. L’équipe avait besoin de clarté avant de pouvoir procéder à un achat financier important, et Evelyn a estimé que son équipe ne travaillait pas efficacement ensemble pour résoudre le problème.
Il n’est pas rare que des gestionnaires se retrouvent dans une situation similaire à celle d’Evelyn. Cela résulte souvent des styles de prise de décision contradictoires des membres de l’équipe. Nous avons tendance à aimer travailler avec des personnes qui pensent – et résolvent les problèmes – comme nous le faisons, renforçant nos propres biais cognitifs et angles morts, et décourageant involontairement la résolution de problèmes vraie et créative.
L’auteur Cheryl Strauss Einhorn a passé 30 ans à étudier comment les gens prennent des décisions et elle a identifié cinq archétypes décisionnels différents, qu’elle appelle des profils de solutionneur de problèmes (PSP). Ces PSP sont des approches personnelles construites à partir de nos forces et faiblesses individuelles. Une fois que nous aurons pris connaissance de notre propre profil et de celui des membres de notre équipe, nous pourrons prendre des mesures pour devenir des décideurs plus dynamiques et plus flexibles.
Les cinq profils de résolution de problèmes
Nous avons tendance à voir les forces de nos propres modèles de prise de décision et les faiblesses de celles des autres. Chaque PSP a des forces et des faiblesses uniques ; ces biais cognitifs sont les deux faces d’une même médaille. Bien sûr, beaucoup d’entre nous peuvent être plus d’un type de solutionneur de problèmes, mais dans presque tous les cas, nous nous appuyons sur une approche dominante. Vous trouverez ci-dessous les cinq profils de solutionneur de problèmes et comment quelques-uns de leurs biais cognitifs peuvent aider ou nuire à leur performance décisionnelle.
- Les aventuriers ont tendance à suivre leurs réactions viscérales. Ce décideur optimiste et confiant trouve souvent l’avenir plus intéressant que le présent. Leur biais d’optimisme les aide à prendre rapidement de nombreuses décisions, mais cela peut également fausser leur évaluation de la qualité de la décision à laquelle ils sont confrontés.
- Les détectives aiment suivre les données. Ce décideur fondé sur des données probantes recherche intrépidement les données afin de les mener quelque part. Pourtant, leur attrait pour la recherche et les faits peut également les conduire à un biais de confirmation selon lequel les données sont le critère le plus important dans leur décision actuelle. Par exemple, concentrés sur les données, ils peuvent manquer de bien collaborer avec les autres.
- Les auditeurs veulent solliciter la contribution des autres. Ce décideur collaboratif et confiant travaille bien avec ses collègues. Cependant, ils souffrent souvent d’un biais d’appréciation qui peut rendre difficile l’écoute de leur propre opinion ou l’expression d’un point de vue qui pourrait être en contradiction avec les autres.
- Les penseurs s’épanouissent en identifiant plusieurs voies et résultats. Ce décideur réfléchi et prudent aime connaître ses options. Leur désir de comprendre le « pourquoi » derrière une décision peut entraver leur capacité à évaluer chaque option individuellement, car ils peuvent être victimes d’une cécité du cadre qui limite leur façon de voir et de comprendre le problème qu’ils résolvent.
- Les visionnaires sont fiers de voir des voies que les autres ne voient pas. Ce décideur créatif et original a une grande vision, mais il peut être la proie du biais de rareté, préférant rechercher une solution unique plutôt que la solution évidente juste devant lui.
À partir de ce très bref aperçu, vous pouvez voir comment diverses combinaisons de PSP interagiront différemment. Par exemple, un penseur et un aventurier peuvent lutter efficacement contre les biais cognitifs de l’autre, mais ils peuvent également éprouver des frictions dans leur manière de résoudre les problèmes. Une équipe de visionnaires ou de détectives, en revanche, peut être à l’aise de travailler ensemble, mais peut également amplifier les faiblesses de chacun. Les visionnaires sont doués pour proposer de nouvelles idées, mais ont du mal à vérifier ces idées, tandis que les détectives peuvent trouver de nombreuses preuves pour tester leurs hypothèses. Une fois qu’ils ont les données, cependant, ils sont prêts à aller de l’avant sans faire appel aux autres parties prenantes.
Comme Evelyn et son équipe venaient de terminer un atelier de perfectionnement professionnel, chacune avait identifié son PSP. Evelyn savait qu’elle était une aventurière pleine d’idées, toujours prévoyante et prête à aller de l’avant rapidement. Mais elle s’est souvenue que son directeur financier était un penseur, et le reste de son équipe était des auditeurs. Ensemble, ils ont formé une équipe réfléchie et collaborative, mais qui évoluait relativement lentement, voulant avoir le temps d’explorer différentes options et leurs implications afin de parvenir à une décision consensuelle.
Evelyn s’est rendu compte que son équipe était tombée dans un schéma où elle parlait en premier, offrant sa décision préférée et recherchant la confirmation de son équipe – les aventuriers se sentent à l’aise pour commencer. Elle s’attendait à ce que les autres se comportent également comme des aventuriers, se déplaçant rapidement en fonction de leurs propres compétences. Mais lorsque l’équipe a été confrontée à une situation où elle devait approfondir les données, la réaction instinctive d’Evelyn est entrée en conflit avec la prise de décision plus lente et plus méthodique du penseur et des auditeurs de son équipe.
Evelyn a décidé de modifier son propre comportement, se retenant d’être la première à parler afin d’améliorer la capacité de son équipe à bien travailler ensemble. Le résultat : Ils ont posé des questions sur les finances qu’Evelyn n’avait pas pensé à poser.
De nombreux gestionnaires sont confrontés à ce même défi. Le recadrage – comme l’a fait Evelyn – peut améliorer votre équipe, vos relations de travail et votre leadership. L’utilisation des PSP pour comprendre les différents modèles de prise de décision vous aidera à examiner votre propre approche de prise de décision, ainsi que la diversité des styles et des dynamiques de prise de décision qui surviennent dans la prise de décision de votre équipe. Avec cette base, vous pouvez ajuster votre approche pour travailler plus efficacement avec les autres afin de prendre ensemble de meilleures décisions importantes.
Article traduit et adapté de “Are You Frustrated with Your Team’s Ability to Solve Problems?”, Cheryl Strauss Einhorn , Harvard Business review, juin 2023
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